임팩트 있는 변화를 위한 리더십의 본질 

                                                                                     소셜이노베이션그룹 양세진 대표

Inspiring Impact Leadership

2014년 8월14일부터 18일까지 100시간 남짓되는 기간 동안 프란치스코 교황의 한국방문은 다른 많은 분들에게도 그러했듯이 제 인생에도 큰 위로와 감동이 되었습니다. 저는 특별히 ‘리더십’의 관점에서 지난 12년간 리더십 전문강사로 강의하면서 현장에서 느꼈던 배움보다, 그리고 수많은 리더십 교육에 참여해서 받았던 배움보다 더 의미 있는 경험을 했던 것 같습니다. 최소한 제 인생을 놓고 볼때 이전에도 없었고, 앞으로도 쉽지 않은 특별하고 소중한 경험이었습니다. 저는 프란치스코 교황이 한국에서 보낸 4박5일 동안 세상에서 가장 특별하고 탁월한 ‘리더십 연수’ 혹은 ‘리더십 훈련’에 참여한 것 같은 경험을 느꼈습니다. 물론, 그것은 단순히 정서적인 깨달음과 감동을 넘어서 제 삶에 전면적으로 내면화되어 실천적인 삶으로 차마 하지 않으면 안되는, 삶으로 밝히 드러나 보일 수 밖에 없도록 하는 일종의 즐거운 요청, 행복한 내몰림이었다고 할 수 있습니다.

교황으로부터 배운 리더십 훈련의 경험을 통해, ‘임팩트를 위한 리더십’에 대한 저의 기본적인 생각을 본질적으로 전복시키게 되었습니다. 프란치스코 교황이 방한 기간동안 하셨던 말과 행동을 임팩트 리더십의 관점에서 그 경험을 전면적으로 내면화하면서 새롭게 생성시킨 이야기를 여러분과 함께 공유하고자 합니다.

리더는 문제를 해결하는 사람이다.

우리가 리더십을 생각하면 우선적으로 떠오르는 메시지는 리더는 문제를 실질적으로 해결하고, 새로운 가치를 창출하는 사람이라는 것입니다. 리더는 구성원들의 잠재력을 끌어내고, 조직의 공동 목표를 내면화하여 성취하는데 기여할 수 있도록 동행하면서 격려하고 지지하는 사람이라고 이해할 수 있습니다. 특별히 사회적 가치를 창출하는 비영리 조직의 경우 조직의 공동 목표를 성취하는데 있어서 단순히 선한 가치를 추구하고 있다는 것, 인간 삶의 질의 고양을 위해 일하고 있다는 것을 넘어서서 조직의 공동 목표를 더 탁월하게 성취하도록 요구받고 있습니다. 이와 관련해서 비영리 영역에서 오래전부터 회자되어온 경구 중 ‘Doing good by doing well’ 혹은 ‘Doing good to Doing Well’이 있습니다. 열심히 최선을 다해서 성실하게 선한 가치를 추구하는 것을 넘어서 그일을 탁월하게 수행해내는 것, 의미 있는 변화를 창출하는 것, 실질적으로 임팩트 있는 변화를 창출하는 것이 중요함을 강조하는 경구라고 할 수 있습니다. 일종의 패러다임 전환을 요구하는 경구라 할 수 있습니다. 이러한 고민 속에 비영리 조직들은 성과 향상과 혁신을 위해 기업경영의 성과시스템과 혁신 프로그램을 도입하는데 애를 쓰고 있습니다. 저 역시 지난 10여년간 BSC(비전-미션-전략에 기반하여, 재무-고객-운영-학습과 성장관점을 균형 있게 정렬시키는 전략경영시스템) 컨설팅을 중심으로 블루오션전략 컨설팅 등을 하면서 비영리 조직들과 소통을 해왔습니다.

그러나 최근들어 생기는 근본적인 의문은 정말 기업의 성과시스템과 경영혁신 프로그램을 통해서만 비영리 조직의 성과창출과 혁신이 가능한가에 대한 것입니다. 왜냐하면, 수익을 내고 이윤을 창출하는 것이 궁극적인 목적인 기업조직과 영혼의 생기를 가진 지역사회와 온전한 시민성의 주체로서 영혼의 생기를 가진 시민들의 삶에 의미 있는 변화를 창출하는 비영리 조직의 혁신 방법론이 정말 같은 것인가에 대한 회의가 저의 내면 속에 주체할 수 없는 무게로 다가오기 때문이었습니다. 그런 점에서 오늘은 우선 기업 조직의 리더십과 다른 비영리 조직에 적합한 리더십의 의미를 고찰해보고자 합니다.

리더십에 대한 다른 접근이 필요하다

전통적으로 리더십은 개인에 대한 동기부여를 통해 조직의 목표를 탁월하게 성취하는 것으로 이해되어 왔습니다. 리더십에 있어서 핵심 키워드는 ‘동기부여’, ‘커뮤니케이션’, ‘비저닝’, ‘성과관리’ ‘지속적인 혁신’, ‘사명감 고취’, ‘핵심가치의 전사적 내면화’ 등이 있습니다. 특히 비저닝과 동기부여가 중요한데, 동기부여는 일반적으로 ‘목표를 달성하기 위한 개인의 노력의 강도, 방향 및 지속성을 설명하는 과정’으로 이해되고 있습니다. 리더십의 중요한 역할을 조직 비전과 사명을 구성원들의 내면 속에 전면적으로 자리하도록 동기부여하는 것으로 보고 있는 것입니다. 아울러 전통적인 리더십 이론은 조직을 시스템으로 이해하는 전제위에서 리더십을 고민하고 있습니다. 조직은 하나의 개방된 시스템으로서 조직은 목표를 달성하기 위하여 여러 단위 요소들이 서로 상호작용하면서 환경에 적응해나가는 구조로 보는 것입니다. 이런 관점에서는 조직의 효과성을 어떻게 높일 것인가? 어떻게 내부균형과 외부균형을 유지할 것인가? 어떻게 환경 변화에 대응할 것인가?를 리더가 점거해야 할 요소로 규정하고 있습니다. 따라서 조직역량강화와 개발을 담당한 리더십은 조직의 효과성을 높이기 위한 계획적이고 체계적인 변화관리를 수행해야 하는 주체라 할 수 있습니다.

그런데, 정말 조직이 시스템이고, 리더가 조직의 효과성과 조직개발을 위한 모든 안목과 책임을 감당해야 하는 것이 타당한 것인지에 대해서 우리는 근본적이고 본질적인 물음을 던질 수 있습니다. 더군다나 조직을 단순히 지속시키는 것을 넘어서 의미 있는 변화로서 임팩트를 지향하는 조직으로 창의적으로 ‘생성(devient)’시켜야 한다는 관점에서 보면, 전통적인 리더십이론을 우리는 재규정할 필요가 있을 것입니다.

과거나 현재나 미래나 리더십의 변화하지 않는 기본적인 역할은 문제를 바라보는 관점을 늘 새롭게 변화시킬 수 있는 역량을 내면화하고 있어야 하며, 조직의 내.외부 주요 이해관계자들이 참여하고 주체가 되는 한에서 변화와 혁신의 과정을 주도해가야 한다는 것입니다. 그러나 이러한 역할론적 관점에 기반한 리더십 역시 하나의 현실을 잘 이야기하고 있지만, 정말 비영리 조직에 적합하고 유효한 리더십의 본질인가에 대해서는 여전히 한계를 주고 있다고 볼 수 있습니다.

특히 임팩트라는 관점에서 리더십을 이해할 때, 우리는 비영리 조직에 유효한 리더십의 본질이 무엇인가를 묻지 않을 수 없습니다.

임팩트를 위한 리더십의 본질을 캐묻다

이탈리아 일간 [라 레푸블리카]의 창립자이자 칼럼니스트인 에우제니오 스칼파리는 무신론자입니다. 그가 프란치스코 교황에게 질문을 던졌습니다. ‘진리란 무엇입니까?’ 이에 대해 교황은 ‘신이 인간의 몸으로 온 것은 인간을 대상화해서 구원하기 위함이 아니라 인간과 관계를 맺기 위함이라고, 신이 십자가에 달려서 죽은 이유는 신위 위대한 구원의 능력을 완성시키기 위함이 아니라, 인간과의 관계를 완성시키기 위함이라고, 그래서 진리란 관계라고’ 답변했습니다. 이 대화를 보면서 저는 누군가 리더십의 본질은 무엇인가라고 묻는다면 ‘리더십이란 관계’라고 답변을 할 수 있을 것 같습니다. 리더는 구성원들을 관리하고, 명령하고, 지시하는 사람이 아닙니다. 그것은 리더십의 본질에 대한 무지이고, 오해에서 비롯된 것이라 할 수 있습니다.

미국에서 존경받는 기업인 허먼 밀러(Herman Miller)의 전 CEO인 맥스 드프리(Max De Pree, 1924~)는 [리더십은 예술이다, Leadership is an Art]라는 책에서 “리더의 역할은 구성원을 ‘관리’하는 것이 아니다. 관리의 대상은 우리가 생산하는 가구일 뿐이다. 리더는 구성원들의 영혼을 터치하여 생기 있게 일할 수 있도록 도와야 한다. 그럼, 그들이 알아서 가구생산을 잘 관리할 것이다.”라고 말하고 있다. 리더는 구성원들과 ‘관계’를 맺는 존재이지, 성과향상을 위해 혁신을 위해 직원들을 관리하는 존재가 아니라는 것이다. 따라서 리더십의 본질을 캐묻는 리더가 끊임없이 고민해야 하는 과제는 구성원들을 조직의 성과를 위한 관리의 대상으로 보아서는 안된다는 것입니다. 그런 유혹을 이겨내는 용기가 정말 리더에게 필요하다고 볼 수 있습니다.

맥스 드프리는 또한 ‘구성원들은 신뢰를 갈망한다. 그들은 정말 리더를 믿고 싶어하며, 리더들의 약속과 말을 진정으로 신뢰하고 싶어한다. 구성원들이 효과적이고 생산적이기 위해서는 신뢰하며 또 신뢰받을 수 있어야 한다. 그들은 신뢰와 그 유익에 대해 많은 리더들이 인정하는 것보다 더 많은 믿을 만한 직관을 갖고 있다. 어떤 조직에 신뢰가 확산되었을 때 가능한 엄청난 일 중 하나는 그들 자신의 위대한 잠재력을 실현할 수 있는 진정한 기회가 생긴다는 것이다. 따라서 신뢰는 다른 사람을 존중하고, 각 개개인을 진지하게 대하기로 결심하는 데서부터 시작된다. 존중은 먼저 서로의 재능, 강점, 관심사를 인정하는 것이다. 리더는 개인의 잠재력과 동시에 공동의 잠재력 또한 실현할 수 있다.’고 강조하면서, 리더십은 신뢰의 영향력임을 말하고 있습니다.

그렇기에 리더가 가장 경계해야 할 것은 구성원들을 조직의 목표를 달성하기 위한 도구로 인식하는 자신의 내면적 패러다임입니다. 조직의 목표를 달성하는 것이 생기를 가진 인간 삶의 모든 것에 우선하는 최고의 가치가 되어서는 안될 것입니다. 한 개인의 인생이란 조직의 목표 달성 이상의 가치와 의미를 갖고 있기 때문입니다. 리더십의 본질을 ‘관계’로 본다는 것은 구성원들의 잠재성과 역량, 열망이 온전하게 실현되도록 관계를 맺고, 그것이 가능한 조직이 되어야 한다는 것입니다. 구성원들이 영혼의 생기를 느끼고 경험하고 성장할 때, 일에도 생명력이 깃들게 되고 결과적으로 탁월한 성과가 창출될 것이며, 아울러 구성원들의 인생에도 참된 의미가 가능할 것입니다.

조직은 시스템이 아니라 관계망이다

미국 비영리섹터 영역에서 위대한 리더로 인정 받는 존 가드너(John Gardner, 1912~2002)는 생애 동안 수많은 비영리 조직을 설립했을 뿐만 아니라 많은 조직에서 임원 역할을 수행하였습니다. 존 가드너는 수 많은 조직을 경험하면서 리더들이 조직을 하나의 기계나 잘 짜여진 규정에 의해 작동하는 시스템으로 보는 것을 안타까워 했습니다. 사회복지 조직은 프로그램 되어서 명령어를 입력하면 바로 결과물을 내놓는 기계나 시스템이 아닙니다. 그럼에도 많은 리더들은 조직은 잘 정돈된 규정과 규칙에 의해 그리고 우아한 단어들로 명문화된 비전과 사명문이 일단 한번 만들어지고 나면 최소한의 노력으로 유지되는 기계 같은 것으로 보는 경향이 있습니다. 조직은 사람들과의 신뢰와 호혜의 협동 관계를 통해 사람들의 열정과 헌신, 열망에 의해 당면한 문제를 해결하며, 지속적으로 새로운 가치를 생성해가는 창의적이고 열린 관계망이라고 보았습니다.

임팩트 있는 변화를 위한 전략은 밖에 있지 않다. 직원들이 바로 답이다

휠체어를 타는 장애인은 자신이 휠체어를 따라가는 것이 아니라 휠체어가 자신를 따라오는 것이라고 생각합니다. 조직도 이와 똑같습니다. 그냥 생존하는 조직을 넘어서 의미 있는 변화로서 임팩트 있는 변화를 지향한다면, 구성원들이 조직을 따라가는 것이 아니라 조직이 구성원들의 생기를 따라가도록 해야 할 것입니다. 조직의 목표를 위해 개인을 도구화 시키는 문화 속에서는 임팩트 있는 변화를 창출하는데 한계가 있습니다. 지금 이 조직이 자신의 열정과 열망이 드러나는 장소라는 자기 인식과 자기 돌봄이 가능할 때 자기 부재를 넘어 자기 현존을 가능하게 할 수 있습니다. 그런 한에서 조직은 비로소 임팩트 있는 변화를 가능하게 할 수 있는 것입니다. 조직의 목표에 자신의 개인적인 목표를 ‘동조(conformity)’하는 수준에서는 직원들이 혁신의 주체가 아니라 대상에 머무를 것이며, 임팩트 있는 변화의 주체가 아니라 손님으로 머무르게 될 것입니다. 그러나 조직의 목표를 개인의 목표와 ‘정렬(alignment)’ 시킬 수 있다면, 좀더 적극적이고 주도적으로 업무를 수행할 것이며, 동조의 수준 보다 더 큰 성과를 창출할 수 있을 것입니다. 그러나, 임팩트 있는 변화를 고민한다면, 정렬의 수준을 넘어서 조직의 목표와 개인의 열망이 ‘공명(resonance)’을 이룰 수 있도록 고민해야 할 것입니다. 물론, 그 비결은 앞에서 설명한 것처럼 리더십의 본질을 구성원들과의 ‘관계’로 보는 패러다임의 전환입니다. 조직이 선한 일을 하고 있다는 자기 명분과 자기 만족을 넘어서 진정으로 지역공동체와 사회 속에서 임팩트 있는 변화를 창출하기를 열망한다면, 구성원을 향해 ‘당신이 바로 우리 조직의 목표를 탁월하게 성취하게 하는 전략이며, 해답이라(You are the solution)’고 이야기 해야 할 것입니다. 그런점에서 리더의 본래적인 존재방식은 구성원들의 관계를 통해 잠재력 실현에 헌신해야 하는 것입니다.

진정성과 일관성

존 우든(John Wooden, 1910~2010)은 미국 농구 역사상 가장 위대한 코치로 인정받고 있습니다. 최근 리더십 분야에서 주목 받고 있는 코칭 리더십의 가장 중요한 모델이 되는 리더이기도 합니다. 존 우든은 “리더는 자신의 진심과 진정성이 있는 삶에 대해 자신이 가진 모든 능력을 남김없이 쏟아붓는 과정 자체가 바로 성공임을 스스로 믿어야 하고, 그렇게 믿도록 구성원과 지속적인 소통을 해야 한다”고 강조하였습니다. 성공이란 자기 자신의 잠재력을 극대화하는 과정 자체라고 정의하고 있는데, 이것은 비단 리더만이 아니라 조직의 모든 구성원들에게도 적용되어야 하는 원리일 것입니다. 즉, 리더는 자신의 성공 기준을 자기 삶의 진정성으로 보면서, 구성원들의 성공의 기준을 리더의 명령에 따르느냐, 조직의 방침을 잘 따르느냐로 보는 것은 모순적인 상황이라고 할 수 있습니다. 진정성은 있지만, 일관성이 부족하다고 볼 수 있습니다.

이와 유사한 사례는 많이 있습니다. 평소에 기회만 되면, 구성원들에게 혁신을 강조하면서 기존과는 다르게 생각하고, 다르게 행동하라고, 창의와 상상을 발휘해서 일을 하라고 이야기하는 리더가 있습니다. 그러나 막상 회의때에는 리더와 다른 어떤 아이디어를 제시한 직원에게 ‘왜 자네는 늘 나와 다른 생각을 해서, 나를 힘들게 하나’, ‘나를 좀 도와 주면 안돼나, 난 정말 자네 때문에 힘드네’라고 말을 한다면, 과연 그 조직의 다른 모든 구성원들이 생기있게 열정적으로 그리고 주도적으로 일을 할 수 있을지 의문을 갖게 됩니다. 이것은 마치, ‘면도를 하면 생명의 위협을 느끼기에 면도를 전혀 하지 않는 주민들이 사는 마을에 면도사라는 직업을 갖고 행복하게 살아가는 사람이 있다’고 하는 이야기를 아무렇지 않게 하는 것과 같습니다. 면도를 하지 않는 주민과 면도사라는 직업은 공존할 수 없기에, 이것은 직관적으로 모순된 이야기임을 느낄 수 있습니다. 리더들은 확실히 이런 자기 모순을 볼 수 있는 능력이 요구된다고 볼 수 있습니다.

그럼, 지금 우리는 ‘임팩트 있는 변화’를 가능하게 하는 리더십의 본질을 캐물으면서 구성원들과 ‘관계’를 맺고 있는지요?

끝.